Gesellschafterkompetenz

Alle, die in eine Unternehmerfamilie geboren wurden und (Anteils-) Erb*in eines Unternehmens sind oder werden, spüren, dass dieses Erbe mit vielen Erwartungen verknüpft ist: Erwartungen der Vorfahren, der anderen Gesellschafter, der Geschäftsführung und Mitarbeiter, der Banken, der Öffentlichkeit, der Freunde etc.

Auch wenn es vordergründig so scheint, als bestünde ein Erbe prinzipiell und in erster Linie aus einem Vermögens- oder Geldzufluss, für den man selbst nichts leisten musste oder muss, so verhält es sich im Falle eines Familienunternehmenserbes doch etwas anders: Mit dem Recht, monetäre Vorteile daraus zu genießen, sind offensichtlich auch ganz bestimmte Pflichten verknüpft.

Familienunternehmensgesellschafter*innen verstehen sich nämlich im Gegensatz zu Anteilseigner*innen von börsennotierten Aktienunternehmen in erster Linie als Treuhänder*innen. Börsenspekulant*innen ist es herzlich unwichtig, an welchem Unternehmen sie beteiligt sind, welche Produkte dieses herstellt und welche Mitarbeiter*innen darin arbeiten; für sie ist ausschließlich eine hohe Rendite wichtig – egal durch welches Unternehmen oder welche finanztechnischen Finessen diese zu erreichen ist. Die Unternehmensbeteiligungen sind Mittel zum Zweck, sie dienen den Anteilseigner*innenn (Aktienbesitzer*innen).

Das (eigene aber auch fremde) Selbstverständnis von Anteilseigner*innen von Familienunternehmen ist hingegen ganz anders. Gute Familienunternehmensgesellschafter*innen sind Treuhändet*innen, die das eine unverwechselbare Unternehmen mit seinen ganz speziellen Ausprägungen, Mitarbeitenden und Produkten (etc.) kompetent befördern und unterstützen, um es der nächsten Generation stabil zu übergeben. Sie dienen dem Unternehmen und nicht umgekehrt.

Um diesem Anspruch gerecht werden zu können, sollten Anteilseigner*innen von Familienunternehmen auch und gerade dann Gesellschafterkompetenz besitzen, wenn sie das Unternehmen nicht selbst leiten, sondern ganz andere Lebensentwürfe verwirklichen und ganz anderen Professionen nachgehen.

Auch wenn die eine oder andere Geschäftsführung meinen könnte, dass unwissende Gesellschafter*innen sehr bequem sind, da sie weder lästig fragen noch kritisch beurteilen können, so ist dies offensichtlich ein Trugschluss. Denn was hält schon inkompetente Leute davon ab, sich trotzdem einzumischen und zu (be-)urteilen? Da aber inkompetente Urteile schon viel Schaden angerichtet haben, sollte jede Geschäftsführung und jeder Gesellschafterkreis darauf achten, dass die Eigentümer*innen kompetent sind bzw. die Möglichkeit haben, Kompetenzen zu entwickeln. Gerade in schwierigen Situationen, wo meist schnell gehandelt und entschieden werden muss, bleibt wenig Zeit, erst einmal Wissen und Zusammenhänge zu vermitteln oder gar inkompetente Meinungen bzw. Blockaden aus Unwissenheit zu überwinden. Dann kann sich ein inkompetenter Eigentümerkreis als Gefährdung für die Firma erweisen.

Gesellschafterkompetenz in Familienunternehmen bedeutet dabei weder branchenspezifisches noch betriebswirtschaftliches Fach- und Spezialwissen (dazu ist die Geschäftsführung und zweite Managementebene da), sondern besteht vielmehr aus der persönlichen Kompetenz, sich mit den Belangen der Firma auseinandersetzen zu wollen, sich zu engagieren, Zusammenhänge zu begreifen und Entscheidungen mit gesundem Menschenverstand zu fällen.

Empathische Nähe ist für Familienunternehmen unabdingbar, da sie deren besonderen Wettbewerbsvorteil darstellt (→ Familyness). Nichtfamilienunternehmen empfinden eine solche Nähe hingegen als geradezu hinderlich. Sie wünschen eine Organisation, die auf rationalen Sachentscheidungen beruht und nicht auf Vertrauen basiert.

Nicht bei allen Gesellschafter*innen ist eine empathische Nähe zur Firma unbedingt und selbstredend immer vorhanden. Zumal, wenn Gesellschafter*innen geografisch weit vom Stammsitz und von der Gesellschafterfamilie entfernt und vielleicht auf eine ganz andere Kernfamilie ausgerichtet leben. Sollte dies der Fall sein, so kann Nähe und echtes Interesse bewusst generiert werden. Und Interesse heißt, dass man sich Zeit dafür nimmt, Energie darauf verwendet. Dem Interesse wird dann unweigerlich auch Engagement folgen, gepaart mit Solidarität mit dem Unternehmen. Kurz: Gesellschafterkompetenz in Familienunternehmen bedeutet aktive Anteilnahme.

Persönlich kompetente Gesellschafter*innen bemühen sich unter anderem: beständig und nicht wankelmütig, dankbar und nicht selbstsüchtig, demütig und nicht selbstdarstellerisch, empathisch und nicht egozentrisch, engagiert und nicht desinteressiert, entscheidungsfähig und nicht zaudernd, glaubwürdig und nicht listig, harmonisch und nicht zwieträchtig, integer und nicht oberflächlich, interessiert und nicht träge, kommunikativ und nicht eigenbrödlerisch, respektvoll und nicht abwertend, solidarisch und nicht egoistisch, stolz aber nicht eitel zu sein (→ Werteprägung).

→ Neustart (hier insbesondere das Fallbeispiel und dessen Einführung und Analyse)_‍

_{Weiterführende Literatur:
EQUA-Stiftung (Hrsg.), Gesellschafterkompetenz. Die Verantwortung der Eigentümer von Familienunternehmen, Verlag: Unternehmer Medien, Bonn 2011, ISBN 978-3-937960128; hier insbesondere: Wacker, Ulrich, Erwartungen an verantwortungsbewusste inaktive Gesellschafter, S. 64-71; und: Kormann, Hermut, Gesellschafter und die Strategiearbeit, S. 34-47
Vöpel, Nicole et al., Eigentum verpflichtet. Gesellschafterkompetenz in Familienunternehmen, hrsg. v. PwC und WIFU, Eigenverlag: Hamburg/ Witten 2013
Schuman, Amy M./ Ward, John L., Family Education for Business-Owning Families. Strengthening Bonds by Learning Together, Verlag: Palgrave Macmillan, New York 2011, ISBN 978-0-230111196
Schmidt, Alexander, Wie professionelle Einflussnahme von Gesellschaftern ohne aktive Funktion im Unternehmen gelingen kann, in: FuS 4/2015, S. 133-137}

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Eigentümerkreise von Familienunternehmen können sehr unterschiedlich organisiert sein. Im Allgemeinen gibt es folgende Grundstrukturen:

• Einzelgesellschafterstruktur
• Kernfamilienstruktur
• Stämmestruktur
• Polisstruktur

Insbesondere dann, wenn es sich um ein Gründerunternehmen handelt, kann ein Unternehmen zu 100% einer einzigen Person gehören. Aber auch aufgrund entsprechender Vererbungsregelungen (→ Erbfolgeregelungen), kann es sein, dass ein Unternehmen immer nur an einen Nachkömmling übertragen wird, der dann wieder 100%ige Eigentümer*in ist. Ob und in welcher Höhe die weichenden Geschwister von den Alleinerb*innen Abfindungen erhalten (bzw. ob ihnen ihre Anteile ‚abgekauft‘ werden), ist dabei irrelevant. Bei solchen Mustern ist es Sinn und Zweck, dass die Einzelgesellschafterstruktur in jeder Generation erhalten bleibt.

Von einer Kernfamilienstruktur kann gesprochen werden, wenn sich das Unternehmen im Eigentum einer Kleinfamilie, die aus Eltern und Kindern besteht, befindet. Dies ist vor allem dann der Fall, wenn ein Unternehmer(-Ehepaar) einen Teil der Unternehmensanteile an seine Kinder abgegeben hat, selbst aber noch Anteile behält. Weitere Verwandte besitzen aber keine Anteile.

Stämmestrukturen bilden sich in der Regel ab der dritten Generation insbesondere dann, wenn die Erblasser*innen der zweiten Generation ihre Anteile an ihre Kinder vererben und (aufgrund von Machtverlustängsten) ihre Unternehmensanteile nicht weiter teilen wollen. Sie bündeln die Anteile ihrer Kinder dann, um ein machtvolles Stimmrecht zu gewährleisten – häufig unter der Auflage an die Folgegenerationen, die Anteile auch in Zukunft nicht weiter aufzuteilen.
Stämmestrukturen können auch entstehen, wenn von Anfang an zwei (sei es verwandte oder sich fremde) Gründerfamilien vorhanden sind, und diese beiden Familien ihre Anteile formal oder auch informell bündeln bzw. als Subeinheiten verstehen.

Polisstrukturen sind in der Regel nur in großen und alten Eigentümerfamilien anzutreffen. Hier wurden aufgrund entsprechender Vererbung die Eigentumsanteile am Unternehmen im Laufe der Generationen in immer kleinere und je nach Kinderreichtum unterschiedlich große Anteile aufgeteilt. Die Stimmrechte bemessen sich in solchen Strukturen meist nach der Menge des Anteilbesitzes. Entscheidungen fallen damit quasi demokratisch.

Besondere Hinweise:
Manche Gesellschafterstrukturen scheinen konfliktträchtiger zu sein als andere, was sich wiederum negativ auf die Entwicklung des Unternehmens auswirken kann.

→ Zukunftsicherung

→ Familienmaximen

_{Weiterführende Literatur:
Calabrò, Andrea/ Torchia, Mariateresa/ Pukall, Thilo/ Mussolin, Donata, The influence of ownership structure and board strategic involvement on international sales. The moderating effect of family involvement, in: International Business Review 22-3/2013, S. 509-523}